Вторая волна

В большинстве кризисов лидеров оценивают в первую очередь по быстрости их реакции. Сделали ли они заявление, восстановили работу, защитили сотрудников, стабилизировали непосредственную угрозу? Это необходимые вопросы, но они редко определяют, действительно ли организация восстановится.

Более сложный тест наступит позже, когда видимая чрезвычайная ситуация пройдёт, и камеры, клиенты, регуляторы и сотрудники начнут задавать более важный вопрос: что теперь?

Это вторая волна кризиса. Он наступает, когда адреналин уходит, когда ущерб становится сложнее измерить, и когда организации приходится переходить от реагирования к ремонту. В этой фазе задача уже не сводится просто к сдерживанию вреда. Это восстановление уверенности, координация решений между раздробленными группами и доказательство того, что руководство понимает более глубокие условия, которые подверг кризис.

Первая волна кризиса создаёт срочность. Вторая волна создаёт неоднозначность. В непосредственной реакции приоритеты обычно ясны, потому что угроза активна. Лидеры могут мобилизовать усилия по вопросам безопасности, коммуникации, юридической ответственности, непрерывности операционной деятельности и уверенности заинтересованных сторон.

После этого вопросы становятся сложнее. Кто несёт расходы на восстановление? Какие обязательства будут выполнены в первую очередь? Что изменится в операционной модели? Кто участвует в принятии решений по восстановлению?

Исследования восстановления после катастроф ясно это подтверждают. Ситуация после катастроф часто заставляет сообщества сталкиваться с давними вопросами, касающимися жилищных возможностей, финансовых возможностей, финансирования, экологических издержек и полномочий принимать решения. Кризис не создаёт всех этих напряжённостей. Это их обнажает, концентрирует и затрудняет отсрочку.

Та же динамика действует и внутри организаций. Кибератака, скандал с руководством, сбой в области безопасности на рабочем месте или общественное репутационное событие могут начаться как отдельный инцидент, но последствия быстро превращаются в референдум по структуре, культуре и авторитету организации.

Одна из причин, почему последствия так сложны, заключается в том, что восстановление зависит от того, принимают решения многими людьми в условиях неопределённости. Сотрудники решают, доверять ли руководству снова. Клиенты сами решают, возвращать ли. Инвесторы решают, является ли объяснение компании достоверным. Регуляторы решают, достаточны ли корректирующие меры. Партнёры решают, несут ли отношения репутационный риск.

Сторр и Хэффеле-Балч описывают восстановление после катастрофы как проблему коллективных действий. Люди часто неохотно восстанавливаются, пока не узнают, вернутся ли другие, а задержки могут усложнять восстановление, когда люди привыкают к альтернативным вариантам.

Эта логика не ограничивается районами после урагана. Также описывается организация после кризиса. Сотрудники могут подождать, чтобы увидеть, станут ли обещания руководства политикой. Менеджеры среднего звена могут подождать, прежде чем принимать обязательства перед своими командами. Клиенты могут ждать доказательств исправления ошибок. Молчание одной группы усиливает колебания другой.

Вот почему вторая волна наказывает расплывчатое руководство. Общее успокоение может успокоить первый новостной цикл, но не решает проблему координации. Людям нужны видимые сигналы, что другие всё ещё заинтересованы, что принимаются решения и что у организации есть достоверный путь вперёд.

Во время первой волны иерархия может провести организацию. Во второй волне доверие имеет большее значение. Сотрудники и заинтересованные стороны начинают оценивать, готовы ли лидеры слушать неприятную информацию, признавать нерешённые вопросы и включать тех, кто находится ближе всего к ущербу.

Здесь психологическая безопасность становится чем-то большим, чем просто понятием внутренней культуры. Исследования психологической безопасности подчёркивают, что организации теряют способность к обучению, когда подавляются инакомыслящие мнения, поскольку сотрудники реже поднимают обоснованные опасения, выявляют риски или вносят корректирующую обратную связь.

После кризиса это молчание опасно. Люди, которые понимают, что сломалось, часто не пишут публичное заявление. Если они не чувствуют себя в безопасности, говоря откровенно, организация может принять комплаенс за возмещение. Руководители могут получать полные обновления, пока операционные риски остаются нерешёнными.

Вторая волна становится сложнее самого кризиса, потому что требует другого рода дисциплины лидерства. Командование и управление может быть полезно при немедленном сдерживании. Восстановление требует систем слушания, местных знаний и механизмов инакомыслия, которые не наказывают тех, кто говорит правду слишком рано.

Устойчивость стала одним из самых часто используемых терминов в управлении кризисами. Слишком часто это воспринимается как черта личности или упражнение по созданию бренда. На практике устойчивость формируется через конкретные выборы инклюзивности, распределения ресурсов, коммуникации и ответственности.

Гилмор и Стандерт утверждают, что восстановление после катастрофы должно основываться на справедливости, поскольку катастрофы происходят там, где опасности встречаются с существующими уязвимостями. Они отмечают, что решения о восстановлении имеют долгосрочные последствия для того, восстанавливаются ли сообщества инклюзивно или воспроизводят исключение.

Для компаний урок прямой. Последствия кризиса не должны управляться только теми департаментами, которые свободно владеют языком риска. Юридические, коммуникационные, безопасность и исполнительное руководство имеют значение, но они не могут быть единственными голосами в комнате. Планирование восстановления должно включать сотрудников, клиентов, поставщиков и местные сообщества, наиболее пострадавшие от сбоя.

Компания, рассматривающая последствия как ответственность, может снизить риск и углубить недоверие. Компания, которая рассматривает это как процесс обучения организации, имеет больше шансов восстановить легитимность.

Самые эффективные лидеры готовятся к последствиям до начала кризиса. Это означает развитие потенциала восстановления в планировании кризисных ситуаций, а не предполагать, что работа завершена после локализации непосредственной угрозы.

Более сильный кризисный план должен заранее отвечать на несколько вопросов: кто будет собирать информацию на местах, как инакомыслие попадут на принимающих решения, как будут отслеживаться обязательства заинтересованных сторон и как руководство будет сообщать о неопределённости, не звуча уклончиво.

Также следует различать операционное восстановление и реляционное восстановление. Системы можно восстановить быстрее, чем доверие. Бизнес может возобновить, запустить или возобновить обслуживание, в то время как заинтересованные стороны всё ещё считают, что более глубокая проблема не решена.

Вторая волна — это когда многие организации обнаруживают, что выживание в этом событии было лишь началом. Настоящее испытание — смогут ли они восстановить условия, которые заставляют людей оставаться, возвращаться, высказываться и верить, что организация узнала достаточно, чтобы заслужить ещё один шанс.